前程无忧总裁甄荣辉谈51job定位
【世贸人才网：国际贸易人才门户 更新时间： 2006-07-31 】 【来源：经济观察报】
记者：前程无忧创办时间不过6年，已成为国内领先的全方位专业人力资源服务提供商，2002年收入达2．2亿元人民币，很了不起。但是，人们还有另一种感觉：前程无忧做网站，做软件，做猎头，还做平面媒体，好像是哪个热就做哪个，老在转型，特别善变，没有什么定位。
甄荣辉：也常常有人问我，前程无忧的公司定位到底是什么？
如果从产品线来看，前程无忧是显得有点凌乱。我们一开始做网站，先为客户提供庞大的网上人才简历库和简历库的搜索功能。一段时间后，我们的客户遇到了新问题，一次招聘数千份简历看不过来，怎么办？于是我们着手开发网才软件，以帮助客户完成简历筛选和管理流程。这样，我们与客户的关系愈加紧密，帮助客户的人事部门做猎头服务、刊登报纸广告、开展员工培训就成为顺理成章的第三块业务。现在，我们拥有一个17万之巨的人事经理客户群，我们仍然在不断地满足他们的需要，并为他们创造需求，比如创办《人力资本》杂志，提供企业人力测评和人事外包服务等。
记者：无忧工作网创办于1999年网络最热的时候。网络业在2001年遭遇寒冬，裁员、关闭，存活下来的也战战兢兢，无忧网却在2001年上半年开始盈利，你们采用了什么致胜武器？
甄荣辉：网络热的时候，很多人都意识到中国的人才市场是一座等待开采的金矿。想想看，在美国，人才市场一年的产值达30－50亿美元，而国内的人才市场不足其1／5。巨大的市场空间和可观的收益前景使得一些门户网站尝试推出人才招聘的专页，但没有一个搞得成，不是因为浏览量不够大，而是因为没有专注于人才招聘，没有找到正确的商业模式。幸运的是，前程无忧做成了，我们的秘诀是牢牢抓住企业，而抓住了企业，求职者自然就过来了。
有了正确的商业模式，接下来我们的工作就是努力把人事问题做得更深，为企业提供全方位的人力资源服务，拉开与竞争对手的距离。正如刚才所说，我们有报纸《中国贸易报-前程招聘专版》，这是一个全国性的专业招聘信息发布平台；我们有国内排名第一的专业招聘网站51job.com，拥有数百万人之巨的人才档案库；我们建立了覆盖国内20座城市50所重点高校的校园招聘网络；我们开发了网才软件和人事管理软件，可以简化人事工作流程、提高招聘工作的效率；我们为企业提供优质的公开课程和内部培训服务；我们还创办了中国人力资源行业的标志性媒体《人力资本》；现在我们正在尝试为一些大型企业提供人事外包服务。
除此之外，我们还有一个跨地域的优势。我们发现，有好多大的企业，联想、GE等在30－40个城市都有业务和分支机构，所以，我们不断加快速度开设办事处，现在已在15个城市开了办事处，年底之前我们会做到20个城市。虽然我们比竞争对手跑得快，但我们还是觉得慢，因为总是跑在客户的后面。
就是在这样的不断应变、不断奔跑中，我们的优势越来越明显，营业额越来越大。我们招募了更多的销售和服务人员，为客户提供持续、细致的服务保障，与人事部门保持更加紧密的关系，并逐渐成为他们的依靠。
记者：一个健康发展的行业，常常是有后手与先生在竞争中合作，正如宝马跑得快，是因为奔驰撵得快。我在采访企业老总的时候，常常被告知在行业领跑是非常费力的一件事。前程无忧领跑中国的人力资本市场，你的感受如何？
甄荣辉：与年收入数十亿美元的美国Monster和日本Recruiter等世界级人力资源服务商相比，前程无忧实际是很小的企业，虽然在国内我们比直接的竞争对手要大10倍以上。
的确，在一场竞争中，追人总要容易些，而领跑是一件很累的事。没有榜样，也没有压力，我们必须挑战自己，自发地推动变革，按杰克·韦尔奇的话说，要进行有建设性的破坏。变革的源动力有两个，一个是内力，一个是外力。外力是指客户给我们的压力。我们的客户都是国内外最好的企业，客户不断在变，不断向我们提出挑战，我们必须跟上他们的变化节奏，感受他们的脉搏，与他们一起成长。内力来自于公司的变革文化。公司在一种状态中运营的时间长了，容易产生惯性和惰性，员工对变革也普遍存有抵抗心理，所以，我一直在公司里推行变革的文化，一年一小变，两年一大变，不变才是不正常的。这一点非常难做到，就像一个运动员，训练并超越自己是最苦最难的。
在过去四年多的时间里，前程无忧大的改组有六次。我总结的经验是，每当公司业绩翻3－5倍时就需要重整架构。我在前程无忧的一半工作是搭建舞台，说得学术一点就是组织架构的安排。舞台要合适，太大了他们演不动，太小又无法全部发挥，舞台与舞台不能重叠，否则他们之间就可能互相拆台。一旦公司在发展中出现了问题，我的第一反应是去追寻问题的根源，然后，通过组织结构的变革来解决问题，就像医生看病人，不能只看病症，要找到病源才能对症下药。
